Publilius Syrus

Oleh TRIAS KUNCAHYONO

Ada sepotong kalimat bijak yang menarik untuk direnungkan: “Contideam natur qui semper timet”, yang secara bebas bisa diterjemahkan, “Yang setiap hari menuduh adalah yang selalu takut”.

Kalimat bijak itu, menurut cerita, diucapkan dan kemudian ditulis oleh Publilius Syrus (85-43 SM). Syrus bukanlah seorang filsuf, katakanlah para filsuf seperti Cicero (106-43 SM), Lucretius (94-55 SM), Seneca (4 SM-65 M), Musonius Rufus (30-100), Plutarch (45-120), Epictetus (55-135), Marcus Aurelius (121-180), Clement dari Aleksandria (150-215), Augustinus dari Hippo (354-430), dan masih banyak filsuf yang sangat tersohor.

Maaf

Oleh HERRY TJAHJONO

Salah satu kompetensi terpenting dari seorang pemimpin, meski kelihatan sepele, adalah kompetensi atau kemampuan maaf-memaafkan.

Tanpa kemampuan yang satu ini, jangan harap seorang pemimpin bisa jadi pemimpin hebat atau besar. Sebuah organisasi (apa pun) akan menjadi besar dan bermartabat jika pemimpinnya memiliki kompetensi maaf-memaafkan ini secara memadai. Indonesia, sayangnya, sangat miskin pemimpin yang memiliki kompetensi atau kemampuan maaf-memaafkan ini.

Secara garis besar ada empat kondisi yang menentukan dimensi kemampuan maaf-memaafkan ini. Kondisi pertama, jika seseorang (khususnya pemimpin, organisasi) menyakiti orang atau pihak lain, tetapi dia bersikeras tidak mau minta maaf, baik dia merasa bersalah maupun tidak. Orang atau pemimpin semacam ini adalah pemimpin yang patologis. Pemimpin yang patologis akan menghasilkan organisasi dan anggota yang patologis pula. Contoh paling relevan adalah gonjang-ganjing kasus yang dipelesetkan sebagai kasus “papa minta saham”.

Setidaknya sampai tulisan ini dimuat, belum terucap satu kata maaf pun dari si pelaku terkait substansi kasusnya. Padahal, secara moral perilakunya itu sudah menyakiti hati rakyat Indonesia. Kalaupun dia pernah mengucapkan kata maaf, itu katanya untuk kegaduhan yang ditimbulkan oleh kasus tersebut.

Permintaan maaf itu tidak bersifat substansial, tetapi sensasional belaka. Ungkapan selanjutnya yang muncul malahan” “merasa dizalimi”; “salah saya apa?”; dan seterusnya. Dan, kita tahu, sampai saat ini, eksesnya menjadi patologis pula pada organisasi yang dipimpinnya, terkait kasus tersebut, termasuk mahkamah yang berkewajiban mengusut dan membereskannya. Pemimpin pada dimensi ini biasanya disebut sebagai pemimpin yang patologis.

Kondisi kedua, kika seseorang (pemimpin, organisasi) menyakiti orang lain dan dengan mudah dia meminta maaf pada orang atau pihak yang disakitinya, baik dia merasa bersalah maupun tidak. Namun, permintaan maaf pada dimensi ini juga tidak bersifat substansial, melainkan hanya bersifat normatif sebaga setiap kali habis meminta maaf, dia akan cenderung mengulangi perilaku atau kesalahan yang sama dengan mudahnya pula.

Dimensi kepemimpinan dan organisasi semacam ini juga mudah dijumpai di negeri ini. Salah satu contoh konkret adalah maskapai yang sudah berulang kali terlambat jadwal penerbangannya dan tentu saja menyakiti konsumen/masyarakat; lalu dengan mudahnya setiap kali minta maaf – dan sekaligus sesering itu pula melakukan kesalahan serupa. Pemimpin atau organisasi semacam ini biasanya mengalami inersia, kelembaman. Pemimpin semacam ini disebut sebagai pemimpin normatif.

Kondisi ketiga, jika seseorang (pemimpin, organisasi) menyakiti orang atau pihak lain ia merasa bersalah, lalu dengan (relatif) tulus meminta maaf pada orang yang disakitinya. Salah satu indikasi ketulusan itu adalah pada spontanitasnya meminta maaf dan kecenderungannya tidak mengulangi kesalahan serupa.

Contoh paling relevan

Contoh paling relevan adalah Gubernur DKI Basuki Tjahaja Purnama. Salah satunya adalah ketika dia secara spontan minta maaf kepada Badan Pemeriksa Keuangan karena telah marah akibat tidak diizinkan merekam pemeriksaan dirinya (baca: Pemeriksaan Tanpa Dokumentasi, Ahok Berdebat dengan Pejabat BPK, Kompas.com, 23-11-2015).

Sepanjang yang kami ketahui, Basuki sehabis minta maaf atas sebuah kesalahan cenderung tidak mengulanginya lagi. pemimpin yang memiliki kompetensi atau kemampuan “maaf-memaafkan” pada dimensi ini disebut sebagai pemimpin yang sehat. Setidaknya organisasi yang baik memerlukan pemimpin sehat semacam ini, apalagi untuk sebuah organisasi yang kompleks, seperti negara kita.

Kondisi keempat, jika seseorang atau pemimpin bukannya menyakiti orang lain, tetapi justru dia yang disakiti oleh orang atau pihak lain. Pada kondisi ini, malah dia yang “meminta maaf” dalam bentuk memaafkan orang yang menyakitinya. Tentu tidak mudah menemukan pemimpin pada dimensi ini, tetapi bukannya tidak ada. Pemimpin dengan dimensi ini adalah pemimpin yang sangat sehat.

Salah satu contoh pemimpin yang sangat sehat ini yang bahkan mengilhami dunia adalah Nelson Mandela (yang dipenjara selama 27 tahun). Dunia terpesona menyaksikan pertunjukan kepemimpinan dimensi tertinggi yang bersejarah di Afrika Selatan. Itulah momen tatkala Mandela baru keluar dari penjara.

Ketika ditanya apakah ia masih menyimpan dendam dan kemarahan atas semua kekerasan, penghinaan, penganiayaan yang dilakukan rezim, dan lawan politiknya, dengan tenang dia menjawab: “Memang ada rasa marah, bahkan takut, karena kehilangan kebebasan sekian lama, tetapi jika saya melangkahkan kaki ke luar dari penjara dan tetap menyimpan dendam, itu berarti saya masih terpenjara oleh mereka. Karena saya ingin bebas sepenuhnya, maka saya tinggalkan rasa marah itu di belakang dan memaafkan semua yang terjadi …!”

Selanjutnya – sejak saat itu – masa depan negeri di bawah kepemimpinan Mandela itu berubah menjadi lebih kukuh dan kuat. Pemimpin dengan kompentensi atau kemampuan “maaf-memaafkan”, dimensi inilah yang disebut pemimpin besar. Sekali lagi, dari konteks kompetensi/kemampuan maaf-memaafkan ini, kita memerlukan sebanyak mungkin pemimpin sehat dan pemimpin sangat sehat di negeri ini. Hanya kedua dimensi kepemimpinan itulah yang mampu menjanjikan perubahan masa depan yang lebih kukuh dan kuat bagi generasi mendatang.

Pemimpin pada dimensi sehat dan (terutama) dimensi sangat sehat akan mudah memaafkan orang lain. Secara kontekstual keyakinan akan perubahan masa depan yang lebih sehat dan kuat (karena peran pemimpin sehat dan sangat sehat) mendapatkan landasannya pada sebuah ungkapan bijak yang menyimpan mutiara kebenaran: It takes a strong person to say sorry, and an even stronger person to forgive. Hanya pemimpin sehat dan pemimpin besar (sangat sehat) yang mampu membangun masa depan menjadi lebih kuat bagi generasi mendatang.

HERRY TJAHJONO

Terapis Budaya Perusahaan, Jakarta

Kompas, Sabtu, 12 Desember 2015

Manajemen dan Perumpamaan tentang Seorang Penabur

There is a  Bible story that has relevance for the management function in any organization. Jesus told of a farmer who went to sow his seed. As he sowed, some seed fell on the path and was trampled, and the birds came and ate it. Other seed fell on rocky ground where there was very little soil. It sprang up at once because the soil was not deep. But when the sun rose, it scorched and withered for lack of roots. Some seed fell among thorns, and the thorns grew up and choked it. In the end, it produced no grain. And some seed fell on rich soil and produced a good crop.

Although this was not what Jesus was talking about, the sower can be compared to management, and the seed to the company's staff. It is management's role to create the environment in which the seed can grow - that is, the staff can perform at its best. The seed that fell on the path is like staff that has no support or supervision. They are just left alone. They perform without passion. They feel they make little or no contribution to the company. They usually leave the company as soon as another opportunity comes along.

The seed that fell on rocky ground is like staff doing jobs that do not match their skills/capabilities or their expectations. They usually have no commitment to such jobs. Because of this, when they encounter some difficulty or setback, they either leave or get fired.

The seed that fell among the thorns is like staff that engages in office politics and infighting. They spend most of their time fighting with each other, trying to gain advantages over other functions, and thus produce few or no results for the company.

The seed that fell on rich soil represents staff that is highly productive because they flourish in a positive and constructive environment.

The moral of this interpretation is simple: the major responsibility for management is to create a positive environment for the team so that the team can be creative, cooperative, and confident that it can outperform competitors.

Source: Lewis JP, Wong L (2005) Accelerated Project Management: How to be First to Market. New York: McGraw-Hill

---

Ada sebuah kisah dalam Alkitab yang memiliki relevansi dengan fungsi manajemen dalam suatu organisasi. Yesus menceritakan perumpamaan mengenai seorang petani yang bekerja menaburkan benih. Saat ditaburkan, sebagian benih jatuh di pinggir jalan, lalu datanglah burung dan memakannya hingga habis. Sebagian benih yang lain jatuh di tanah berbatu dan tidak banyak tanahnya. Benih itu sempat tumbuh karena tanahnya tipis. Tetapi, saat matahari terbit, tanaman kecil itu pun layu dan mengering karena tidak berakar. Sebagian lagi jatuh di tengah semak berduri, dan semak itu pun bertumbuh dan menghimpitnya hingga mati. Dan sebagian jatuh di tanah yang subur dan menghasilkan panen yang baik.

Meskipun Yesus bukan mengajar mengenai manajemen, tetapi sang penabur dapat dibandingkan dengan manajemen, dan benih adalah staf perusahaan. Menciptakan lingkungan kerja yang mendukung pertumbuhan benih - sehingga staf menunjukkan kinerja terbaiknya, merupakan tugas manajemen. Benih yang jatuh di pinggir jalan ibarat staf yang tidak mendapat dukungan atau pun supervisi. Mereka ditinggalkan sendiri. Mereka bekerja tanpa semangat. Mereka merasa memberikan kontribusi yang kecil, atau bahkan tidak ada sama sekali. Staf dalam kondisi ini biasanya akan segera meninggalkan perusahaan sesegera mungkin begitu mereka mendapatkan kesempatan di tempat lain.

Benih yang jatuh di tanah berbatu seperti staf yang melakukan tugas yang tidak sesuai dengan keahlian/kapabilitas atau keinginannya. Mereka biasanya tidak memiliki komitmen pada pekerjaan itu sehingga saat mereka menghadapi kesulitan atau masalah, mereka akan pergi atau dipecat.

Benih yang jatuh di antara semak berduri ibarat staf yang terjebak dalam politik dan kompetisi tidak sehat dalam kantor. Mereka lebih banyak menghabiskan waktu bersaing dengan yang lain, mencoba mencari keuntungan dari bagian lain, dan akhirnya hanya menghasilkan sedikit atau bahkan tidak menghasilkan apa-apa untuk perusahaan.

Benih yang jatuh di tanah yang subur merupakan representasi staf yang sangat produktif karena mereka berada dalam lingkungan yang positif dan konstruktif.

Moral dari interpretasi ini adalah tanggung jawab besar bagi manajemen adalah menciptakan lingkungan positif bagi tim sehingga tim dapat menjadi kreatif, kooperatif, dan percaya diri bahwa mereka dapat mengatasi kompetitor.

Sumber: Lewis JP, Wong L (2005) Accelerated Project Management: How to be First to Market. New York: McGraw-Hill

Kepemimpian Orang Kalah

Oleh HERRY TJAHJONO

Secara psikologis, kepemimpinan nasional saat ini bernilai historis-psikologis yang spesifik. Kisah dimulai sekitar sembilan tahun lalu tatkala kita sebagai rakyat dan bangsa demikian menikmati fenomena “psikologi orang-orang kalah”.

Kala itu, ada dinamika psikologis ketersingkiran dan keterpentalan SBY dari kabinet Megawati akibat “perseteruannya” dengan Megawati (plus Taufiq Kiemas). Bahkan, Taufiq Kiemas waktu itu sempat menyindirnya (Menko Polkam) sebagai jenderal yang “kayak anak kecil”. Dinamika itu membuat posisi psikologis SBY berada di area marjinal, terpinggirkan, menjadi korban.

Sesuai dengan hukum psikologi orang-orang kalah, sosok yang dikuyo-kuyo dan terkalahkan itu justru akan mendapat magnet simpati dan dukungan moral yang luar biasa dari rakyat. Maka, psikologi orang kalah menunjukkan tuahnya, rakyat dikuasai kecenderungan bawah sadarnya selalu memihak, mendukung, dan memberi simpati kepada figure-figur yang “dianiaya, disakiti, dipinggirkan”.

Substansi psikologisnya memprihatinkan sebab dinamika itu sesungguhnya merupakan refleksi kondisi rakyat sendiri yang secara de facto senantiasa tersakiti, terpinggirkan, teraniaya, menjadi korban. Ini menjadi sangat manusiawi ketika manusia cenderung bersatu, mengumpul, dan menggerombol dengan figure yang senasib. Sebuah identifikasi diri (rakyat) yang menderita terhadap sosok SBY (2004). Inilah bentuk nyata masokisme intelektual yang nyata terjadi pada rakyat.

Tersakiti, menderita, terpinggirkan lalu mencari kenikmatan dan kenyamanan (kompensasi) pada figure atau sosok lain yang dianggap senasif dengan harapan ada sedikit penyaluran yang melegakan dan meringankan beban penderitaan. Sesungguhnya Megawati sendiri adalah sosok yang tersakiti di era Soeharto dan ia mendapat manfaat serta tuah dari hukum psikologi orang kalah dalam bentuk simpati dan dukungan massa yang luar biasa. Sebagai catatan kontekstual, Jokowi juga sosok yang mendapat manfaat dan tuah psikologi orang kalah ketika ia “dikeroyok, disakiti” oleh partai-partai politik lawannya, atau isu-isu SARA, serta kampanye hitam lainnya. Tuah psikologi orang kalah membuatnya mampu menjungkalkan Foke. Tak luput pula sosok Anas, terlepas dari status tersangkanya oleh KPK, yang justru saat ini menjadi sosok orang kalah yang sedang mendapat tuah psikologi orang kalah akibat perlakuan Partai Demokrat, dan SBY khususnya, terhadap dirinya.

Kembali ke sosok SBY. Ketika tuah psikologi orang kalah mengantarkannya ke kursi RI-1, sadar atau tidak, sebagai pemimpin ia tetap menempatkan dirinya sebagai orang kalah. Maka, gaya kepemimpinannya adalah kepemimpinan orang kalah. Nyaris semua ekspresi kepemimpinannya adalah kepemimpinan orang kalah (baca: pemimpin yang dikuasai sindrom orang kalah dengan menempatkan diri sebagai sosok yang dianiaya, sebagai orang kalah).

Beberapa contoh ekspresi itu: merasa jadi target, bekerja keras setengah mati, tetapi soal gaji saja masih disalahpahami, ada yang mau menggulingkan kekuasaannya, reaktif, dan seterusnya sampai wacana terakhir soal ucapannya (tudingannya) bahwa ada sekelompok elite dan orang yang ingin membuat onar dan mengganggu pemerintahannya. Intinya, sebagai pemimpin ia merasa disakiti, dianiaya, dan menjadi korban. Itulah tipikal kepemimpinan orang kalah.

Tidak jadi besar

Gaya kepemimpinan orang kalah tidak pernah membuat seorang pemimpin menjadi besar. Dia hanya akan jadi pemimpin rata-rata saja. Ada tiga hukum dasar (ke)pemimpin(an) besar yang berseberangan dengan kepemimpinan orang kalah ala SBY.

Pertama, kepemimpinan besar tidak memberi ruang bagi praktik kepemimpinan orang kalah sebab gaya kepemimpinan orang kalah sangat bertentangan dengan hukum dasar kepemimpinan besar: melayani. Secara praktis kepemimpinan melayani adalah menjadi orang yang mengalah, bukan orang yang kalah.

Pemimpin (orang) yang kalah dikuasai sindrom orang kalah, tetapi sesungguhnya ingin menaklukkan orang lain. Sementara pemimpin (orang) yang mengalah adalah orang yang justru telah menaklukkan dirinya sendiri dan tak pernah merasa perlu menaklukkan orang lain.

Kedua, kepemimpinan besar bukanlah reaktif, melainkan proaktif. Pemimpin reaktif terlalu dikuasai perasaan dan stimulus dari luar dalam memimpin. Sementara pemimpin proaktif lebih merdeka dan bebas serta mendasarkan diri pada nilai-nilai kebaikan, keadilan, dan kebenaran universal dalam memimpin.

Ketiga, pemimpin besar selalu mendahulukan orang lain, bukannya minta didahulukan. Kisah ilustratif dari Umar bin Khattab berikut ini sangat menginsipirasi. Konon Utbah bin Farqad, gubernur Azerbaijan di bawah pemerintahan Umar bin Khattab, mempersembahkan makanan terlezat kepada Umar bin Khattab, yang disebut habish, terbuat dari buah kurma dan minyak samin. Habish itu sesungguhnya adalah makanan yang dibuat oleh rakyat.

Umar mencicipinya dan bertanya apa nama makanan yang lezat itu. Setelah dijawab bahwa itu makanan terlezat di Azerbaijan dan namanya habish, Umar bertanya, “Baiklah, apakah seluruh rakyat Azerbaijan sudah bisa menikmati makanan lezat ini?” Ketika dijawab bahwa tidak semua rakyat bisa menikmatinya, marahlah Umar.

Ia segera meminta utusan Gubernur Farqat membawa pulang habish itu ke Azerbaijan dan menitipkan surat kepada Gubernur Farqat: “Gubernur Farqat, makanan terlezat ini tidaklah dibuat dari uang ayah dan ibumu. Maka, kenyangkan dulu perut rakyatmu dengan habish ini sebelum engkau mengenyangkan perutmu sendiri.”

Kepanikan SBY belakangan ini justru melegitimasi muara kepemimpinan selama ini sebagai “ke(pemimpin)an orang kalah” dan bukannya “ke(pemimpin)an orang mengalah” yang menjadi dasar dari kepemimpinan melayani.

Sesungguhnya boleh saja kita menjadi pemimpin karena tuah psikologi orang kalah, tetapi ketika sudah naik menjadi pemimpin, sebaiknya kita menjadi pemimpin yang mengalah, bukan pemimpin kalah.

HERRY TJAHJONO

Terapis Budaya Perusahaan dan Motivator Budaya

KOMPAS, Sabtu, 6 April 2013